在今年的世界杯营销战中，一向不曾显山露水的建筑电器行业也有代表加入了战团。这个首开行业体育营销之先河的代表就是朗能。它不仅是建筑电器行业首家在央视黄金时段投放广告的企业，而且其创新运用的海陆空立体营销方式也引起了行业震动。
其实，这一创新事件只是朗能整体创新中的浓重一笔，是继去年联姻霍尼韦尔，创造了中国企业借助国外品牌走向世界的“朗能模式”之后的又一波创新高潮。朗能是如何在创新的路上不断进取的呢？带着疑问，我们采访了朗能集团的总裁邓超华。
挑战与机遇并存：创新正当其时
中国产品的物美价廉已是有目共睹，但这并没有为中国企业带来高额的利润。目前在中国，仍有很多企业走贴牌生产的发展方式，他们在全球产业链的最低端互相进行惨烈的竞争，赚取微薄的加工费。
国家统计局的一份资料显示，中国企业只有一成左右有科技活动，代表企业自主创新能力的研究与实验发展经费仅占企业销售收入的0.056％，中国电子百强2004年研发总投入的费用约为37.6亿美元。与之形成强烈反差的是，IBM、诺基亚、三星公司各自的年度科研投入都在50亿美元以上。此外，中国企业拥有的专利数量很少，在国际上注册的知识产权更是稀有资源，目前世界上90％的专利掌握在美国、日本等国家的跨国公司手中，一些大型的跨国公司甚至拥有数万件专利和知识产权。
中国企业的创新虽然面临着种种挑战，但也拥有千载难逢的机遇。中国加入WTO之后，中外企业的交流与合作进一步加强；自今年‘两会’之后，政府大力倡导建设创新型社会，对企业创新也加强了支持力度，中国企业迎来了一个绝佳的创新环境，大力创新正当其时。
整合创新：打造中国企业的“脊梁”
在这种情况下，国内有远见的企业纷纷行动起来。朗能、联想、海尔等各行业的领先者都高举创新的旗帜，先行一步。朗能集团总裁邓超华在接受采访时表示，“中国企业应在技术、管理、营销和战略等方面进行整合创新。”邓超华还进一步强调，“技术创新是前提，管理创新是重点，营销创新是推动，战略创新是保障。”这一思想指引着朗能企业创新的全局。
朗能首先在技术创新领域获得了突破。据邓超华向记者介绍，仅2003年，朗能就投入2000多万元专门用于对照明产业的技术改造，全面提升照明产业的研发和工艺能力。2003年，朗能自主研发的超大功率组合式节能灯成功申请国家专利，并获得了多家权威部门的技术突破大奖。2006年，朗能推出世界首台LED换气扇，并在中国企业“产品创新设计奖”的评选中，荣获电工照明行业最佳设计奖等三项大奖。现在，朗能已拥有自主知识产权152项，产品技术和性能在业内处于领先地位。
邓超华指出，光有先进的技术还远远不够，管理创新是一个企业能否高速运转的重点所在，而人是组成企业核心竞争力的关键元素。朗能重视通过发挥内部创新能力，来增强企业的整体竞争力。朗能建立了一整套制度来培养员工的创新素质，设立专门的部门对员工的创意进行评估，并按照实际贡献大小进行奖励。此外，朗能在引入现代企业管理制度的同时，对冰冷的制度化管理注入更多人性化因素进行创新。“朗能就是依靠人性化的管理，培育了一个稳定而有战斗力的团队，保证了企业的高效运转。”邓超华自豪地说。
营销创新作为企业发展的“助推器”，也受到了朗能的高度重视。据邓超华介绍，朗能始终坚持永恒的市场依赖于永恒的服务，而“用户的满意”是支撑“两个永恒”支点的营销理念，创造出自己独特的“满意营销”理论。这次的世界杯营销更是为朗能的营销创新增添了浓墨重彩的一笔。朗能的世界杯营销不但首开建筑电器行业之先河，而且采用了不同于其他企业单纯投广告、请明星代言的方式，创新运用海陆空立体式营销手段，获得了不同凡响的效果。
邓超华最后强调，战略创新是朗能整体创新的重要保障，没有战略创新，企业创新就会失去大的发展方向，成为无本之木。仅以国际化战略为例，朗能将自身的国际化归结为介于第二阶段即OEM阶段和完全国际化的第三阶段之间，创新提出了国际化模式的2.5阶段――朗能模式，为中国企业的国际化探索带来了新的借鉴和示范。而世界杯营销则是朗能推行国际化战略的一个重要步骤，为朗能的全球化营销积累宝贵的经验。
规避被动创新，保障基业常青
朗能从技术、管理、营销和战略等方面实施整合创新，但朗能同样面临着中国企业常见的“被动创新”的难题。所谓“被动创新”是指企业在创新经营的过程中容易陷入一个误区，即仅限于条件反射性的创新，而没有预见性的创造和超前的勇气，这会对企业实现基业常青产生负面的影响。
从市场现状来看，一些摆脱被动创新、主动应变的企业都获得了长期的领先地位。第一台ATM机、第一个可转样的存单……一系列的创造成就了花旗银行的领导地位。而海尔则是中国企业通过主动创新获得领先的一个典型，张瑞敏著名的危机理论反映了海尔主动应变的思维，平均每天申报1.8个专利、1.5天推出一个新品的创新速度和“OCE”、“6S大脚印”等企业管理模式上的创新使海尔牢牢占据着家电行业的领军地位。
邓超华表示，为了避免被动创新的局面，朗能在整个企业发展的过程中，始终保持着强烈的超前意识，保持着主动求变的勇气。而且，朗能在主动创新中采用了小心论证、大胆出手的策略，勇于进入新领域进行创新。2002年，朗能的高层管理者在经过了仔细的市场考察和充分的讨论交流之后，决定进军照明产业。一年时间，朗能就实现了照明产业发展的“N级跳”，成为照明行业的一匹黑马。2003年，朗能照明的月平均销售增长率超过了50%，远远高于同行业增长速度。2005年，朗能再次做出了一个大胆的决定，挺进通风领域。为了以最快的速度开辟通风市场，朗能选择了一条捷径，全资收购当时在通风领域排名前三位的广东贝莱尔电气公司，迅速奠定了自己在通风领域的领先位置。
邓超华在接受记者采访时说：“成熟期要紧抓不放，回落期要未雨绸缪，低潮期要捷足先登。”他还说，一个优秀的经营者应该能够预判三年以后要走的路。正是这种超前意识，朗能才能不断从一个成功的起点走到另一个成功的起点。
（新闻稿 2006-08-09）