广东 2007-09-24(中国商业电讯)－－近日，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司举行了他的25周年酒会。25年的风雨历程，已经使中集集团从一个总投资仅300万美元，曾一度陷入濒临倒闭困境的企业，成为了一个在国内以及美国、欧洲等国家拥有60多家企业，全球规模最大、品种最全的现代交通运输装备制造业航母。中集集团的成功，为中国很多企业的成长以及国际化提供了一个鲜活的实例。
如今的中集集团已经成为拥有多项冠军产品，总资产326亿元、净资产144亿元，2006年销售额达到332亿元人民币、净利润28亿元人民币，员工超过5万人的行业巨头。如果没有在机遇面前的敏锐目光，没有在资本面前的诚信为本，没有在市场面前的精益求精，就没有今天的中集——一个世界级的大企业，一艘国际装备制造业领域里的“航母”。
依托中国占领竞争先机
“中国的改革开放给了中集生命，中国的崛起给中集创造了众多机遇，全球经济一体化让中集走向世界。”中集集团总裁麦伯良在谈到中集成长的外部环境时这样表示。
“股东的外资背景以及初期的外方负责经营管理，为中集的诞生注入了国际化和市场化基因。”中集集团负责人说，中集紧紧抓住全球产业大转移的机遇，加上深圳经济特区优良的经营环境，如鱼得水地搏击装备制造业。“中集的发展证明，大环境对一个企业的成长太重要了。”
经过20多年的发展，深圳已是全球制造基地，集装箱吞吐量稳居全球第四，外贸出口十四连冠。当地政府一直把以港口为重心的物流业作为支柱产业来培育，无疑给中集提供了市场成长空间，比对手更具“近水楼台先得月”的优势。
得益于深圳改革创新的大环境和整个中国的成本优势，中集从深圳起步，将扩张脚步延伸到上海、青岛、天津、大连、白银等地，布局了40多个生产和服务基地，先后收购美国、荷兰等多家公司，形成依托中国、分布合理、互为支持的全球运营格局。
放眼世界，中集式整合赢得全球优势
今年以来，中集频频出击国际市场，在其装备制造全球化的道路上打出了一记漂亮的组合拳。
6月28日，中集收购荷兰博格工业公司80％股份尘埃落定。中集产品线由此扩展到静态储罐、罐式码头设备领域，成为全球最大的罐式箱行业龙头，加强了其道路运输车辆在欧洲的销售网络布局。
8月初，中集宣布将通过旗下公司斥资11.29亿港元，收购在香港上市的安瑞科能源装备控股有限公司。中集现有业务将扩展到燃气能源装备业务，同时罐式储藏运输设备产品线也得以进一步扩充。
“经过如此举棋若定的全球化布局，中集正在用含蓄的笔调逐步勾画出罐式储运业务的蓝图。”业内人士指出，中集由此从一个本土最有竞争力的制造类企业演变为有竞争力的全球性公司。
事实上，并购一直是中集实施全球化战略的重要手段。20世纪初，中国初显集装箱的市场潜力，为了在竞争中脱颖而出，企业不仅要在质量、价格上竞争，还要比拼规模和市场份额，因此行业兼并联合不可逆转。
“谁采取积极的竞争策略，谁就取得主动权。”中集在对形势进行分析把握后，迅速出击，实施了一系列并购。1993年，收购大连集装箱公司51％股权，建立北方生产基地。1994年，收购南通顺达集装箱公司72％股权，建立华东基地。加上深圳基地，中集两年内完成了在中国全方位的生产服务格局。1996年，中集集装箱产量首次超过日韩，成为世界第一。
2002年，中集挺进道路运输业务后，再次使出了兼并“撒手锏”。5年间，中集先后完成了对美国HpaMonon工厂、扬州通华、济南考格尔、驻马店华骏等行业知名企业的战略性收购。其中，450万美元对美国HpaMonon的收购，使中集将自己的并购范围延伸到了美洲。
目前，中集在全球范围内拥有60余家全资及控股子公司，客户包括全球最知名的航运公司、租箱公司、物流公司及各大机场，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。
令人称道的是，与许多中国企业国际化并购出现的“消化不良”甚至失败不同，中集在大规模并购后，都实现良好的消化，成为稳定的利润增长点。原因就在于收购后，同步进行资源注入和内部融合，做到“购并一个，协同一个，发展一个”。
“收购只是成功的第一步，收购后的整合，仍然充满挑战。”麦伯良在收购博格公司后非常冷静。中集让并购的企业不仅存活，并有很好的回报，诀窍是整合各方面的资源。
麦伯良深有感触地说，资源整合离不开产业整合，产业整合离不开企业整合。“必须站在经济全球化的高度，认识和操作这些整合，把全球的优势组合成一个更大的优势。”
正是因为中集一直坚持以全球视野和全球资源优化配置的角度进行战略整合，才成就了今天的多个世界第一，一跃为一个具有国际竞争力的跨国企业。2002年，原国家经贸委有关人士在对中集进行了深度调研后表示，中集已形成了比较成熟的国际化经营能力。概括为：国际化的客户服务体系、国际化合资生产体系、国际化技术服务体系、国际化采购体系和国际化融资体系。
中集的国际竞争力越来越多地引起国际上的关注，不久前美国《福布斯》杂志发布“全球领先2000家”企业，中集列1475位，美国《商业周刊》发布“亚洲最佳50佳企业”，中集列第21位，且中国内地仅有3家入围。哈佛商学院出版的《中国巨龙叩响全球竞争之门》一书中，中集成为其在序言中的唯一案例。
自主创新，把控装备制造核心竞争力
中集的强大，有人才与管理的力量，有市场和机制体制的作用，也有资本运作的贡献。但最根本的一点，是自主创新。无论是技术上，管理上，还是商业模式上，创新一直是中集内部管理上最核心的内容，也是中集把控现代交通制造业核心竞争力所在。
在一般人看来，集装箱可能没什么技术含量。但实际上并非如此，集装箱作为世界上最有效率和最主流的运输工具，拥有三大系列100多个品种，由于要适应在全球范围内的运输需求，其强度、精度以及耐久性等都对技术具有极高的要求。
中集秉承“学习、改造和颠覆”的观念，消化技术的速度极快，车间工作流程5年内被中集的工程师改造了4次。技术人员仅用新建生产线所需资金的20％，就将产量扩大了1.5倍，这使得同样生产线的产能提升到每年2.5万箱以上。他们还在熟悉德国生产线之后，很快改造了生产流程，并把德国“三明治发泡”整体提升到“改进型三明治发泡”，增加了多项专利。“中集由此实现了从低技术含量向高技术含量发展，产品从单一化向系列化转变。”中集集团负责人说。
“目前，中集已经掌握了冷箱的全部技术体系，彻底颠覆了原有市场秩序，成为把握行业趋势、主导行业标准、维护知识产权等方面的行业领导者。”中集手握技术“尚方宝剑”，竞争优势更加明显。
在最近国家发改委公布的发明专利拥有量前50名企业名单中，中集以116项发明专利位居第12名。迄今为止，中集累计申请自主专利1200多项。这些技术，都是中集的核心竞争力所在。
在成为集装箱制造领域的巨头后，为了保证供应链的安全，中集做出了向产业链上游集装箱木地板产业的拓展，在商业模式上进行了大胆的创新。
占集装箱成本15％的木地板，是集装箱的第二大原材料。然而，随着全球环境变化和森林锐减，中集开始考虑进行原料改造，把主攻方向锁定在“树种替代”和“新产品”上，决定采用学界基本否决的桉树替代克隆木方案。2001年下半年开始，经过工艺的反复调整，最终产出了合格的桉木地板。按木地板比传统的地板承载量更大，从而大大减少了生产成本。2004年，中集集装箱木地板公司实现销售收入4亿元，利润6192万元，同比增长154.79％和468.79％。
中集自主研发的再生林材料新型集装箱木地板，不但是技术和商业模式的创新，同时为长期困扰整个行业的热带雨林保护问题提出了解决方案，为全球的环保事业做出了重要贡献。
中集在管理创新上也领先业界。随着中集国内外基地的扩张，中集于1995年正式以集团化方式开始运作，完成了单体企业向集团化企业运作模式的转变。
“中集不是单个企业，而是一个集团的力量和优势与对手竞争。”中集集团负责人谈到，中集通过统一的市场、统一的融资和统一的供应链管理等方式，控制关键性战略资源，逐步形成大规模营运和集约化经营相融合的核心能力，构建了领先竞争对手的新的竞争优势。
在进入道路运输车辆行业后，作为一个新的进入者，中集把轿车行业的4S概念引入到专用车行业，首创了专用车行业的全新营销和服务模式。
在实施国际化发展战略中，中集提出了构建“依托中国优势的全球化营运体系”的战略方针，通过“中美互动”、“中欧互动”商业模式的创新，实现在全球范围内优化资源配置，从而使中集的国际化走出了一条新路，在全球化大背景下获得了更高层次的竞争优势。
麦伯良坦承，中集虽然实现跨国经营，但还不是世界级企业，这是中集的下一个目标。在未来五年的战略框架中，一串醒目的数字赫然在列：2012年，实现销售额1000亿元，上市公司市值1000亿元，净利润50亿元。
翻开中集战略规划，一幅蓝图令人遐想：集装箱行业领导地位更加稳固；车辆产业主流产品在国际主流市场形成主导地位；服务性业务比重上升；新产业成为重要支柱；品牌与资源优势正创造更大增加价值；全球化运作框架初具规模……更多的“世界冠军”将会在中集诞生。