当前，被誉为“第三次工业革命”的制造业信息化，正在极大的改变着传统生产方式，改变着商业及其他领域，更为发达国家带来重新崛起的机遇。
从2010年开始，美国主要企业接连发布把海外工厂迁回美国的计划，建筑设备、玩具、家具等传统制造企业回归美国的现象尤为明显，高调释放了美国回归制造业的信号。据波士顿咨询集团预计，美国从中国进口的运输、计算机、金属制品、机械等产品中10%-30%在2020年时可实现回归美国本土生产，这将为美国每年带来20亿~55亿美元的收入。这为美国大力支持制造业提供了充分的理由。
2012经营与管理创新年度峰会——制造行业分论坛
5月19日，在用友公司主办的“2012`经营与管理创新年会”期间召开的以“两化深度融合 创建一流的集团制造企业”为主题的制造行业分论坛上，用友软件股份有限公司副总裁王健在分析了当前中国制造业在全球经济环境下所面临的机遇与挑战后提出，回归和重振制造业不是对过去规模化的简单重复，而应从低碳环保绿色化、服务性的转型、技术和信息化的支撑、高新技术产品创新、全球化以及集约化成本角度考虑。他认为，“两化深度融合”是助力制造业转型升级的有效举措，制造企业实现“效率驱动、服务型制造、全球化经营、资源高效利用、价值链高端”将成为中国由制造业大国升级为制造业强国的必备要素。
用友软件股份有限公司副总裁王健
为此，用友制造全力推出了“产业化协同商务、全球化应用集成、专业化解决方案、平台化应用集成”服务方案，致力于帮助中国制造企业借两化深度融合提升自身竞争能力，实现企业的转型升级。
两化深度融合推动中国制造转型升级
伴随着信息革命浪潮席卷全球，中国信息化在近20年内取得了突飞猛进的进展。 2010年，我国人均国内生产总值超过4000美元，正式从中低收入迈向了中高收入阶段。与此同时，经济快速发展中所积聚的矛盾也开始集中爆发，在制造业主要表现为：各类生产要素成本上升,投入边际报酬递减,劳动密集型比较优势不断下降,经济增长失去新动力，出口持续下降，内需萎靡不振，国际竞争压力加大。
“十二五”是我国国民经济和社会发展的重要战略机遇期，推动信息化和工业化深度融合，加快经济社会各领域信息化建设，是产业转型升级的必然要求。
在此背景下，工信部信息化推进司司长徐愈提出，成本上升、国际竞争不断加剧的环境下，持续推动两化深度融合将是提升企业经营效率、缓解压力，与国际竞争对手“对标”的有力武器。
工信部电子研究所周剑博士认为，后金融危机时代，从“量扩张”到“质提升”是制造业转型核心，是制造业成功跨越“中等收入陷阱”的关键。而当前我国制造企业两化融合的重中之重就是要着力解决和突破“综合集成”这一难题，尽快推动有条件的大中型骨干企业迈入集成提升阶段，并进一步带动产业链条上中小企业的发展进步，以此加速实现我国工业企业竞争力和综合实力的跨越式提升和突破，实现转型升级发展。
他同时还指出，要破解综合集成难关，具体来说，在两化融合过程中，企业需要着力抓好“装备现代化”、“过程信息化”、“管理集约化”和“市场协同化”四个方面的重点工作。
用友助力中国制造走向世界一流
在全球重提制造业、经济全球化和社会信息化的大趋势下，只有通过推进制造企业的信息化建设，加强技术创新和管理创新能力，提高企业及其产品核心竞争力，才能带动制造业的现代化发展。然而，目前大部分的制造企业信息化只是初步解决了信息技术应用在企业内的普及问题，真正实现有效集成的企业数量偏低。
5月19日，在用友2012经营与管理创新年度峰会期间，用友公司与在欧洲有着丰富信息化经验的源讯公司签署战略合作协议，将坚强亚太地区的战略合作。在谈到中国制造业信息化管理现状时，全球制造副总裁Robert Goegele提出了集成的制造业管理是未来增长和创新的推动力的观点。他认为，中国的IT解决方案必须满足目前的生产和物流的战略趋势，而智能的集成方案是管理创新，质量和效率的关键。
如今，已经有一批集团型制造企业通过与用友合作，深化两化融合，开始走向世界一流。其中，香港领先工业集团、华泰集团、恒安集团等都用自己的实践表明，如何通过推进两化深度融合走向世界一流。
香港领先工业集团：聚焦精益生产
目前，制造业的经营环境不断变化，市场竞争向全球化发展、顾客和市场需求的多样化及不确定性增强、产品生命周期趋短且变化频繁、物料及工资成本上升等因素都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞争中生存和发展，企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法。
对此，亚洲最大、世界前十名Lan线材OEM制造商——香港领先工业集团资讯科技部总监Wallace Wong颇有心得。他认为，精益式的生产结构会令企业高度灵活，能够为客户量身打造解决方案的同时不牺牲效率或质量。同时，集团内部组织之间、集团与客户之间的高效协同，会让公司提升效率和降低成本。
在谈到如何实现精益生产时，Wallac Wong说：“精益生产不能盲目按书本方式实施，它不单指车间的生产管理，而应包括整个供应链、各个部门、分公司之间的往来业务。IT作为精益生产的重要支撑，对于领先工业最大的两个价值点，就是提高效率和降低成本。”
华泰集团：强化集团管控
尽管中国制造业的增速放缓，但2011年仍保持了增长态势。在两化融合持续推动下，产业结构不断升级，中国制造业已经由“中国加工”过渡到“中国制造”，并向“中国创造”转型。在这个阶段，一些迅速扩张的企业也会面临管理方面的困境，面对庞大的业务组织，缺乏有效的内控体系、预算体系、人力资源体系为公司战略做有效支撑；在多元化业务的选择上，不能制定科学的纵向延伸、横向拓展战略，无法发挥集团公司的整合优势；对企业庞大多样的资金、原料、客户资源不能高效配置和合理利用等。
对此，华泰集团信息总公司副总经理徐守福颇有感触。作为全球第一大新闻纸生产基地，华泰集团当初面临的问题与此如出一辙。1976年，华泰由一台年产不足千吨的小纸机起步，到今天拥有总资产300亿，造纸年产能400万吨、化工产能200万吨，50多个分子公司的全球最大的高档新闻纸生产基地、全国最大的盐化工基地，成为中国绿色生态纸业的倡导者和先行者。
徐守福认为，华泰的成功转型与基于集团发展战略构建的独特的管控模式密不可分。华泰集团IT规划之初，强化主导产业运营管控和相关产业战略管控能力，规划了以运营管控为主，向战略管控过渡，以财务管控为辅的战略控制型管控模式。全面整合物流、资金流、信息流的控制和协同管理，建设了一套符合华泰集团持续发展要求的信息管控系统，最大限度地实现内部资源优化配置，为决策层提供智能数据分析。
恒安集团：持续开展IT创新
企业发展步伐加快，集团战略不可避免会发生优化调整。企业需求发生变化，IT战略应该快速随机而动，做出调整，以适应企业需求。
恒安集团从1985年创立，1998年成功在香港上市时，营业额达到10多亿元。历经两次管理变革，去年集团的营收已经超过170亿港币。在提到企业变革时，恒安集团CIO严寅认为，正是2002年的初次管理变革，缩短了流程、提高了效率，全方位提升了恒安的核心竞争力。
恒安集团的IT持续创新，突出表现在2008年业务快速发展之后，恒安集团管控需求发生了变化。通过与用友的合作，恒安集团从业务、财务系统出发，着力提升交易系统、领导监控系统、流程优化系统，最终达到商业模式的转变。
2011年，基于业务发展，恒安集团对IT战略重新做了规划，在关键应用上，从消费品行业的特点出发，对渠道管理做了优化，建立了SFA销售自动化系统，与用友NC-ERP系统、DMS分销商系统数据共存，订单、基础资料、业务数据相互验证，形成完整的闭环系统。在谈到企业发展源动力时，严寅说：“企业的源动力分为危机和危机感，恒安集团的部分创新和转型源自于危机感，是预防性的，这为恒安的战略发展做足了准备。”
(新闻稿 2012-05-31)
