2013年整个家电零售业经历了跌宕起伏的一年，各家企业逐渐达成了一种共识——转型。当转型成为了一种必然趋势，各家企业都拿出了看家本事，但是各家的战术打法却不尽相同，有的更倾向布局，有的更倾向于聚焦。
国美总裁王俊洲表示，我们无意去评价哪一种转型更好。我们只能说，与消费者站在一起的，与消费者共创价值的转型，才更加稳健和贴地气。
回顾过去的2013年，国美的战术打法与竞争对手不断的布局形成了鲜明的对比。国美选择了“聚焦主业”，把其“消费电子”主业做强、做深、做专业。首先，国美优化了供应链，打造出了一条高效、低成本的供应链系统；其次，将价格更加透明化，实行全网比价；再次，把客户体验置于更高的位置，满足消费者日益增长的体验购物需求；同时不断升级信息系统，优化物流系统。
一位业内人士表示，很多人认为，国美这样的做法是战略收窄、战略保守，其实国美很懂互联网思维，因为专注就是互联网根本精髓之一。原来传统工业时代各类资源处于稀缺状态，专注并非成功的必要条件；而在互联网时代，同质化的产品和服务极大丰富，若是无法在某一个点上脱颖而出，就注定无法给用户留下印象。国美更是看到这一点，无论从商品的价格、商品的丰富度，购物的体验。购物的服务，都进行了升级，而且国美也更加注重了供应链的建设。
值得注意的是，国美聚焦主业的战略打法与消费者站在了一起。在社会化时代下，很多公司的目标是“为了谁、为了什么”而实现。然而，公司真正需要的却是考虑“与谁、以怎样的方式”而实现。国美的转型正是立足于此，结合自身的优势，结合购物习惯的改变，满足消费者的需求，并与消费者一起共同创造价值。
国美与消费者一起打通了零售的前端和后端，优化了产品生产结构，引领了消费趋势。作为零售终端，国美在数据收集方面有着天然的优势。例如消费者在国美门店电视区体验时，会留下在哪儿驻足最久，对那款产品问询最多，更加期待4K电视还是3D电视等等。国美通过高效的运营管理，以大数据为基础来部署，所有的营销、运营、活动推广都围绕着大数据的分析来进行部署。
同时，国美会将消费者的这些数据反馈到前端的厂商那里，让厂商生产出更加符合消费者需求的产品，促进产品的升级，也优化了厂商的生产效率，减少了不必要的产能浪费。
这就是国美正在做的聚焦。以消费者需求为导向、以供需链整合为核心的线上线下融合发展模式，并不断强化线下实体店的体验与交互功能，逐渐将国美门店打造成集购物、娱乐、社交、服务于一体的生活圈子，从而与消费者形成包括购物、生活、娱乐在内的多种关系，回归商业的本质。
王俊洲坦言，聚焦是毕其功于一役，在行业内做到极致，并找到该领域突出的用户痛点，将有限的人力、物力、财力投入其中寻求突破，只有这样才有可能在某一个细分领域做到深入，建立起竞争优势。
(新闻稿 2014-02-26)