8月30日消息，谈二次创业，我也说不清楚哪一次算第二次，因为我觉得自己天天都在创业，因为行业天天都在变。”目前国内最大的社交视频网站六间房创始人兼CEO刘岩这样开场。在互联网视频领域摸爬滚打十多年的他说：“我是在用手艺人的心态做互联网产品和服务”。他要用互联网思维重新架构视频网站的商业模式，做“颠覆”行业的“手艺活儿”。
宽带时代的新玩家
在创业之前，从北京大学数学系毕业的刘岩有过2年的投行经历，让他学会了用结构化的视角去看互联网行业和生意模式的逻辑。在投行工作期间，刘岩参与了新浪网和亚信公司的融资和上市工作，开创了中国互联网公司引进风险投资并赴美上市的先河。这为刘岩投身互联网创业打开了一扇窗。刘岩清楚的记得当时在被称为中国internet主建筑师的田溯宁的办公室，他们争论的话题是：当互联网从窄带变成宽带之后，将是一个延续还是一个革命。刘岩认为“当窄带变成宽带后，将有新的玩家出现并引领行业，对过去的老玩家将意味着颠覆和革命。”而当时一些业界大佬们却持相反观点。为了实践自己的断言，“年轻气盛”的刘岩决心跳出来创业，“小路上跑的是自行车，当有高速公路的时候就进入汽车时代，没见过一个汽车工厂是由自行车生产车间过渡过来的，互联网这样的信息高速公路也是同理。”刘岩认为到了宽带时代，互联网视频就是那个新玩家。于是1999年北京新视宽带信息技术有限公司应运而生。
布道者的滋味儿并不好
新视宽带的目标是做视频内容提供商，但是因为当时通信基础设施建设还处在窄带阶段，要让家家看到顺畅的视频，刘岩首先解决的是网络布局问题。“因为宽带还没有普及，所以当时我就得做产业链，就连‘最后一英里’也得做。”刘岩说。
与思科做的一个方案，让刘岩真正看到了市场的机遇。在中国，人们的居住方式与美国等发达国家不同：中国的一栋楼里住着几十户人家。刘岩他们设想，如果把以太网(适用于办公环境) 的网络布局做到中国家庭，成本会降下来。他们详细计算了光纤从小区楼边入户，安装1.4 4M的宽带的成本。布线施工、网络设备摊销到每个家庭大概只有220元人民币。刘岩看到这个结果，顿时觉得所谓的“最后一英里”只有一步之遥。
接着，刘岩要一栋楼一栋楼地去布线，这需要的投资太大了，是刘岩那只有几个人的小公司无力承受的。于是他们找到了长城计算机集团寻求合作，正好长城集团也想做类似的业务，于是一拍即合，刘岩将前期的网络设施建设交给长城做，自己专注做内容。就这样，才有了长城宽带。
刘岩做互联网视频的商业逻辑并没有问题，但问题出在了“时机”上，“第一，当时资本进不来，对外资有政策限制；第二，用户规模还没有达到一个临界值的时候业务很不好做。”刘岩说。一方面，他要等待长城宽带的基础设施建设到位；另一方面，在当时网民只有500 多万的中国来说，什么是宽带，什么是互联网视频，都不知道。于是，在刘岩视频理想前面又有了另一个任务：布道。“我要从运营商开始教育，政府、上下游的合作伙伴、客户、甚至工商局，我都要挨个去教育。”刘岩见人就得讲什么叫宽带上的内容，什么叫IP VIDEO，在去工商局注册公司名称的时候都准备几十页的介绍资料。
互联网行业有句俗语：“敢比别人新一点、快一步，那是‘先驱’，但是，比别人快两步，很可能就是‘先烈’了。”最终，刘岩的第一次创业没能成功，他坦言：“那时候我太年轻，又太早接触和洞悉了这个行业的机会，但事实比我想象的还是要困难。虽然你觉得光纤已经到了楼边，但是最后一英里太难了，你要等10年，而且前面刚刚布设完的拨号、SDN等技术淘汰背后都有一系列的问题，不是一个年轻人或者一个小公司能改变的。”虽然，刘岩的视频梦暂时搁浅了，但是他的布道对行业技术升级起到了推动作用。
互联网思维
刘岩不仅是个行动派，更多时候他是个思想者，很多朋友都如此评价他：“爱琢磨，爱尝试新玩意儿”。在第一次创业失败后，他加入北京点击科技有限公司任董事副总裁，与点击科技创始人王志东开始了四年的搭档创业。虽然做得不是刘岩钟情的视频业务，但是他想明白了互联网创业最重要的事，那就是互联网思维。
刘岩总结，有三种思维对互联网是有害的：第一是硬件思维；第二是运营商思维；第三是电视思维。在以互联网为代表的新行业，必须抛弃传统的思维才能寻求突破，但是往往这些过去的领先者、得利者无法放弃原来的优势，所以硬件厂商、运营商、电视公司没有一家做得好互联网产品，因为基因不同。
刘岩认为，互联网思维最原始、最本质的一个词汇是屌丝，“做互联网的人必须把自己放在低处，视角降到最低，跟草一个高度，如果你觉得自己是棵树的话，就没法服务用户。”用Windows开机等60秒很正常，但是在互联网时代，一个网页、网站四秒钟没打开，70% 的用户就流失了。所以互联网产品讲究是用户体验，要从用户的角度构建互联网产品和服务。
颠覆性创业
1999 年创业的时候，刘岩就已经签了3000部国产电影和3000部进口电影的版权，那时候他就想做今天视频的业务。但是当时他感到视频“街”上冷冷清清，什么人都没有，2006年他重新回到这个行业，创立六间房的时候，情况大为改观，土豆网已经成立两年，优酷网也有一年了。“上次是我去教育别人，如今他们恨不得来教育我了。”面对后来居上的竞争对手，刘岩毫不示弱：“我觉得我有资格批评他们，因为我对这个行业有使命感。他们更多的是在做生意，是为了创业而创业，而我对互联网视频有一个情节，它是我梦想的一个作品。”
互联网视频行业经历过几次大的变革，起初大家都是以Yout ube 为模板，主要做5分钟以内的短视频。2006年六间房上线之初，在市场上表现并不明显，直到网络名人胡戈的《乌龙山剿匪记》出现。经人引荐，刘岩认识了胡戈，并很快达成协议，胡戈的视频都要在六间房首发。2006年6月 ，上线刚一个月的六间房流量就超过了优酷、土豆，一下成为行业领跑者。
“内容很重要”，06 年的时候六间房靠胡戈成了行业第一，但很快情况又发生了变化。刘岩发现当时已经有人在传电视剧，因为局限于短视频，30集的电视剧每段五分钟地挨着看，看不到一集就找不着头尾了，并且播放也不流畅，用户体验极其不好。为此，刘岩他们在2006年年底开发了一个连续播放的小功能，虽然还是短视频，但合成一个专辑就可以连续观看。新功能上线后一个月，所有的视频网站都上了这个功能。“这个小功能一下子颠覆了行业，同时也颠覆了我们自己。”刘岩没有预料到这个结果。
颠覆的后果是互联网视频从Youtube模式走向了电影、电视剧的长视频模式。“表面看是内容变了，但实际上是背后的游戏规则变了。”刘岩说，互联网点播的架构是不适合放电影、电视剧的，它们更适合用电视的方式，一个拷贝放一遍，一千人看，摊销成1000份，是除法。但是在互联网上放就是加法，因为每增加一个人看就得多花一分钱，所以最后成本变得巨大。为此，每个视频网站都开始融资购买带宽，于是整个行业变成了资本游戏。如果你不能支撑足够大的访问量，就排不到行业前几名，就拿不到新的投资。最初视频网站是千万美元级别的竞争，到2007年的时候就进入到一亿美金的竞争，到2008年纷纷有上市需求的时候，更升级到10亿美金的购买版权的竞争。
当整个行业变成资本竞争的时候，刘岩觉得自己没法儿再跟了， “再去领跑花钱就更多了，那个钱不是我能支撑的。”但是被裹挟其中的他似乎也无法抽身，“本来是个万米的马拉松，可是当你站在起跑线上的时候，发现旁边全是百米选手。那这前100米你到底跑不跑？如果你跑到前三，还有可能续上‘水’（资金），但是你落后了，很可能这杯‘水’就续不上了。”
刘岩形容当时的竞争异常残酷，自己也非常痛苦，以至于心态都扭曲了。为此，刘岩曾经写过一篇博客《创业七似》：似丐、似盗、似娼、似匪、似侠、似王、似神，就是说在创业的过程中，刘岩面临的心灵和道德挣扎。
终于，2008年金融危机来了，资本市场关上了大门，这对于刘岩来说却成了机会。他干脆什么也不管了，把门一关，把公司缩减到最小能生存的规模之后，开始做自己想做的事情。这一次，他要做社交视频，做直播。刘岩认为，直播才是最接近电视形态的东西，也才是互联网视频里最黄金的内容。他拿春晚举例，之所以1 秒的广告就可以卖1个亿，就是因为20亿人同时在看。所以好的视频内容一定是并发的。于是，2009年六间房成功推出转型产品“秀场”，首创社交视频及在线演艺。其模式是培养一批年轻“主播”，通过互联网展示自己的才艺，可以与粉丝实时互动。网民点开一个主播的窗口，就可以跟他/她打招呼，看他/ 她表演，并和同时在线的其他粉丝“聊天”、“评论”。用户可以对主播的表演“打赏”，即购买虚拟物品，如鲜花、蛋糕、跑车、飞机等送给他们。而六间房的盈利模式就是靠这些用户对虚拟物品的消费，5分钱的鲜花，100元的飞机等等。每个月，六间房都要给这些演艺主播们“发工资”，主要来源于用户“打赏”的提成，一些人气主播甚至可以月挣到几万。目前，六间房签约的歌手、主播已经有几万人，每个月要给6000多歌手发工资，公司全年的营收在4亿元左右，月度超过了3000万元。当其他视频网站还在拼命烧钱的时候，六间房在当年就实现了盈利，也是唯一一家盈利的视频网站。
直至今年，六间房的访问量都在100%的增长，刘岩预计2015年会迎来另一个拐点，会有更大的玩法出现，“我天天都在创业，如果三年以后我还是现在的生意模式，说明我还是不成功的。。”
（新闻稿 2013-09-02）
