转眼滴滴和快的这俩对掐多时的冤家“闪婚”一个月，现在情形如何？
这桩被称为是中国互联网历史上最大的未上市公司合并案，在情人节当天杀出重围，赚尽眼球。尽管从相杀到相爱的反转剧完全符合了观众对另类童话的期待，双方合并的前景也被不少人看好，但商业世界从来不是表面的甜蜜与风光。面对为期6个月的合并过程，其背后的隐忧和更为残酷的挑战将接踵而至，如果不能产生1+1＞2的效果，那这段婚姻的前景就绝非坦途。
合并来自压力，补贴不可持续
滴滴和快的的合并，在很多人看来看似一箭多雕：双方将打车市场中最大的竞争对手一举消灭，兵不血刃地解决了未来很长一段时间内的竞争问题；其次将并购成本降至最低，可能不用花一分钱现金就成倍数地壮大了自己的实力；当然还有最重要的一点，合并后的新公司将几乎垄断中国打车市场份额，这给了未来IPO时一个追捧股票的新概念。
然而，“闪婚”的滴滴和快的却忘记了一个关键问题：资本市场需要概念，更需要价值，而且是可持续的价值。
滴滴和快的都成立于2012年，随后分别获得腾讯、阿里巴巴战略投资。两年间，两个极度相似的打车软件在资本的裹挟下联手掀起补贴大战，仅2014年1月10日至3月底的77天里，嘀嘀就烧掉了高达14亿元人民币来提供补贴，快的也支付了数亿元人民币的补贴。正是用这种粗暴、疯狂而不可持续的方式急速膨胀，滴滴和快的瓜分了绝大部分市场。
然而，持续亏损、入不敷出，这样依然以烧钱为主的公司，居然开始更加肆意的扩张，行业老大合并了紧随其后的行业老二，这不得不说是一种冒进：如果想要一口吃成胖子，被噎到是必然的。
速度、流水规模、市占率掩盖着一切，烧钱补贴让市场产生了依赖，也让两家公司有了麻醉感。但几乎可以预见的是，终有一天补贴会停止。快的打车CEO吕传伟在内部邮件中道出了合并真相：恶性的大规模持续烧钱的竞争不可持续，合并是双方的所有投资人共同的强烈期望。
虽然滴滴和快的对外发布声明称，在相当长的时间内，针对乘客的红包补贴和司机的奖励将继续发放。但正如消费者吐槽的，“补贴有是有，只是1块还是10块的问题。”甚至有消费者已经发现，“原先可以无限制使用的专车优惠券已经逐渐有了消费额度的限制。”
现实总是骨感，投资人不再愿意烧钱，已经花出去的钱也没能给滴滴和快的的市场份额相应优势和长久的竞争壁垒。
当消费者每天忙于抢红包、打车券时，一旦彻底终止，市场效应会很快冷下来。由于缺乏对行业的深耕，除了软件便利，滴滴和快的并没有建立起真正的用户粘性与口碑，催肥的“空壳”更谈不上什么品牌效应，停止补贴，大量“小白”用户便跑路。这种花钱买运营数据的模式暴露着重重矛盾，必将陷入两难。
甚至，新公司与司机们的对立关系可能更加紧张。当初滴滴、快的只告诉出租司机我来帮你增加收入，没想到这两个软件最后向专车、黑出租导流量，被抢了生意的司机们早已恨得牙痒痒，停止补贴后两者还能继续在一起玩耍吗？
进一步地，和交管部门小范围磨枪走火后，届时新公司与政府的博弈或再度开始，毕竟跟官老爷打交道不能把他们当出租车司机一样忽悠。
1+1＞2吗？整合之路山雨欲来
在很多人眼中，滴滴与快的的联姻无疑将会诞生一个巨无霸，但两者合并后是否会出现1+1＞2的格局仍是个未知数。
有一种说法称，滴滴打车和快的打车合并后估值或将超过60亿美元，计算者显然并不熟悉打车市场。当下，滴滴和快的两者实力接近并且都处于烧钱阶段，尽管合并后几乎垄断整个打车市场，但新公司的用户数绝对不是两者用户的简单总和，因为大量重叠的用户将使看似美好的用户规模大幅缩水，甚至连车的注册数也面临同样问题，更可怕的是，未来停止补贴后订单量势必还会下降，这两个指标的变化将对新公司的估值产生非同小可的影响。
另一方面，滴滴、快的双方整合的风险在于，能否稳定住核心团队，而不出现战斗力下降的情况，这在实际操作过程中有极大的难度，万一失败，反而将使新公司变得不堪一击。
对此，此次合并使用了少见的Co-Ceo二元化共享权力结构，宣称两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。在一大波公告、致用户的信、高管采访后，我们几乎可以想象未来一段时间内程维、吕传伟两个CEO在各种可以公开亮相的场合展示两人间亲密团结的画面。
但秀恩爱的背后依然是你死我活的本质。滴滴和快的体量不大，并不是业务铺遍全球的跨国公司，程维、吕传伟并非没有芥蒂，两人既没有互补性，也不存在运营/技术上的明确分工，小小一山如何容二虎？可见，所谓对等的合并只可能是过渡时期的无奈之举。
当整合进入深水区，在“弱肉强食”法则下，无论是为控制权或为减少重叠和内耗，高管团队遭洗牌的例子比比皆是。尤其，当这两家公司背后站着腾讯和阿里巴巴，一场暗斗几乎可以预见。更残酷一点，游戏最终的结局可能像PayPal和x.com一样，决定去留的，甚至已经不是创始人自己。届时，任一方高管离开，其核心团队将走向何方？无疑最容易流向易到、神州那里，白白给竞争对手增加火力。
在这条合并后整合的必经之路上，或许滴滴、快的员工唯一的希望就是不要再上演之前其他互联网公司冷血裁员的一幕，但这点能否避免仍是未定之天。虽然两公司声称招人不裁员，但别忘了，招人是一回事，重叠业务被裁是另一回事。
新公司既然占据超高市场份额，就要谋求盈利，压缩成本是必然的选择。伴随整合的推进，尤其是滴滴、快的在业务、模式、内容等层面极大的同质性，未来一段时间裁员几乎无法避免。即便不裁员，新公司仍可以多种形式处理人员冗余问题，比如建议员工离职给予补偿，或者对于合同到期员工采取不续签等形式。再比如通过调整岗位，降薪等方式委婉劝退。类似的情况在优酷和土豆、京东和易迅之间就发生过。
出行市场竞争才刚刚开始
并购整合对于中国互联网企业绝非陌生，而强强联合的方式也已经越来越被行业所认可——在有限的市场份额中更可能多地消灭竞争对手，多分一块蛋糕，是每一个行业领军者的愿望。然而回到原点，滴滴与快的的联合，真的是强强联合么？
滴滴和快的的收入究竟是多少？被遗忘问题的答案往往令人震惊，准确的数字是，2014年两家公司的合计收入只有2500万美元左右。打车业务毕竟是个赔本赚吆喝的买卖，转型附加值更高的专车业务才是两公司生死存亡的生命线。然而眼下，仅以专车业务而论，一号专车平均每天的订单量在6—8万左右，滴滴专车略多为8—10万。横向对比，这样的日均订单量还无法与Uber、易到用车相比，毫无优势可言，2015年1月上线的神州专车的订单量也已逼近这个水平。
实际上，与已经定型的打车市场不一样，滴滴和快的当下主力发展的专车市场离成熟还很远。近期发布的企鹅智库的资料显示，滴滴和快的在一线城市和二三线城市中的渗透率排首位。但是就专车市场而言，几家专车服务商的市场渗透率差距并不明显，而且均低于10%。
数据只是印证了一个基本事实，滴滴和快的在业务层面远没有人们想象的那样成功，在专车这个全新的市场，他们也只是刚刚起步。即使滴滴快的两家合并后，也未必能掌握绝对的竞争优势。
视频行业的合并或许能带来一些启示。2012年优酷和土豆合并，合并前两者市场份额分别为21.8%和13.7%，可以说是视频行业当仁不让的老大。但两年过去，架不住爱奇艺、腾讯视频在内容上的频频出手和深耕细作，优酷土豆的地位一路跌落至22.82%。
竞争者虎视眈眈，私家车挂靠的政策雷区依然存在，专车资源对接的比拼才刚刚开始。如今，易到用车已经与海尔产业金融成立了合资的汽车租赁公司“海易出行”，3年后计划将要达到80亿资产规模。神州租车也计划把原有的短租自驾客户输出到神州专车。与之相比，一号专车经历了半年的运营，在北京仍然只有400余台车辆，未来经营风险不容小觑。
好消息是，得益于滴滴和快的之间的补贴大战，消费者快速的接受了用手机打车并用手机支付这样一个原本不存在的使用场景。而使用场景和使用习惯的建立也使得专车服务的市场培育之路要好走的多。
不过，从用户端来看，专车服务瞄准的是那些更加注重生活品质的人，面对这些对服务敏感且对价格不敏感的人群，服务内容和服务质量的差异化才是竞争的重要指标。届时，核心竞争力的比拼将不再是烧钱那么简单，即使滴滴和快的不顾投资人的意愿再次发起价格大战也可能很难将其他竞争者挤出战局。
此外，垄断是一个不能回避的问题。虽然，商务部目前没有对易到用车的举报正式回应，但一旦立案，漫长的审查将推迟两公司的合并。倘若现在不审查不代表未来也不会，等新公司长大了，营业额符合条件了，依然可能遭遇审查。
在互联网圈里，企业的兼并结合向来都要历经艰辛，此次滴滴和快的的合并，绝不仅仅是两家公司的简单合并或者合作，其背后是赤裸裸的资本意志。从合并后的举措看，两家公司极尽所能希望让投资人满意、管理团队稳定、用户继续保持信心。然而，上述几方以及出租车司机群体、专车司机群体的诉求怎可能同时满足？混战的局面下，两家同质化竞争的互联网公司除了制造概念，还将在商业模式上进行怎样的整合后创新？资本的握手是否能使新公司长治久安？对于这些性命攸关的问题，滴滴和快的现在显然无法给出答案。
（新闻稿 2015-03-17）