提起南孚电池，最广为熟知的应该就是那个响亮的广告语：“有聚能环的南孚电池,电力更持久”。
而作为生产南孚电池的南孚电池有限公司(以下简称“南孚电池”)，也是个不折不扣的耐力强劲的企业，从1988年建厂开始，它只做了一件事儿，就是造电池。靠着一节一节小小的电池，南孚集团从一家小厂成长为中国最大的碱性电池生产企业。
持久的成长力从何而来?一般我们认为传统制造型企业主要还是从工艺、材料、技术上提质增效，但2000年就开始引入信息化管理的南孚给出了另一种可能：通过信息化向管理要效率。
南孚电池信息化项目负责人廖江辉(右)接受中国经营报记者采访
协同聚能量
南孚电池的信息化之路起步很早，在2000年时，就为制造业务定制开发生产制造模块并进行了实施，这算是早期的 ERP实施。 其着眼点在完善进销存和供应链，来完成产品质量的控制和管理，实现了与跟家乐福、麦德龙、万家等卖场供应链订单系统的对接，大大提高了供货效率。而当时，大多数企业还并没有这个意识。
但信息化真正开始被重视，却是在2003年。这一年南孚电池被拥有金霸王电池的美国吉列公司收购， 成为其旗下的子公司。从国企到外企，很快在管理上显示出了这种转变带来的差异。
南孚电池现任信息化项目负责人廖江辉是在2000年左右进入公司，据他回忆，改制之后的南孚电池首先要面对的就是外资总公司要求的每年内审、外审的两次审计过程。而之前没有经历过这种内外部严格审计过程的南孚电池，第一次进行审计便遭遇了红灯。
“这些红灯信号直指公司的流程管理有问题。原有的管理步骤与外资集团不一致，因而导致了考核的某些结果不符合要求。”廖江辉说。 审计结果让公司领导感受到了压力，自觉不自觉地开始重视将目前的管理方式逐步与国际靠拢 。从后来的结果看，由上至下的支持确实为南孚电池的信息化系统建设起到了催化作用。
很快，一个通过系统进行考勤控制，借助系统进行绩效改革的人力资源信息系统被搭建起来了，一些报批的流程开始通过信息化的方式固化下来了，但是系统的局限性依然很明显：尽管有了系统，但是只是过往流程的“信息化” ，并没有实现通过信息化改革推进管理提效和业务的执行响应。这时，企业新的变动又出现了。2005宝洁公司以570亿美元并购吉列公司成为了南孚电池的新东家。
股权变动、管理层变动必然会引发日常管理的动荡，经历了连续变故的南孚电池管理者意识到想要以不变应万变，有效地途径莫过有一套适用于全员，严格规范的管理系统。致远协同管理系统在这个时候成为了南孚电池的选择。
“公司有5个系统：ERP、HR、预算管理、员工在线学习系统和协同OA平台，现在绝大部分已经接入协同平台，在实施第一期中，20几个与钱有关的部门都被纳入其中，非在电子系统中提交的单据不报销。”廖远辉表示。
多个系统对接起来的好处是95%的日常业务都纳入到了协同管理中，几乎所有的业务部门都在和整个平台上进行操作，这使得部门之间的业务衔接首先实现了无纸化，其次是每一步的执行都有据可查、可提示、可监督。
以公司对各部经理进行的利益冲突调查为例，以往是邮件下发问卷，总有以邮件没收到、忘了查收等等理由没有填写的，但现在放到协同OA系统上，文件设置在内控系统中，自动触发转送个需要填写的员工，系统自动提醒去完成填写、提交的流程。
“不要小看了这样一个变化，从管理上看，就是保证了每个岗位的权责清晰，触发机制保障了沟通的效率，这总体是一个管理效率的提升，扩展到其他的业务环节上，这就是整体效率的提升。” 廖远辉说。
从业务信息化到人力资源管理信息化，再到通过协同系统统筹起来，信息化的管理系统建设如同给企业加了一道“聚能环”。
效率的提升带了实际的效益。从2003年的7.6亿产值到现在将近20个亿的营业额， 销售业绩翻了将近3倍，但企业的管理者仅仅增加了十几个人。2015年上半年公司营业收入同比增长15.09%净利润同比增长39.46%。公司毛利率始终保持在40%以上。
99%的成品率背后
78%的市场占有率，这是当前南孚电池的市场地位。如何更进一步?
2014年11月13日，鼎晖投资从宝洁公司手中收回了南孚电池近八成股份，在2015年11月，作为鼎晖投资项目中第一例在国内新三板挂牌。
资本是最精明的，能得到资本的青睐说明南孚电池仍具有相当的市场潜力。这其中，碱性电池依然存在的成长空间自然重要：碱性电池产值2008年至2018年复合年增长率将达到10.20;目前我国的碱性电池市场占有率只有47%，远低于欧美80%左右。另一方面，正在不断拓展的产品线布局也具有吸引力。
南孚副总经理刘荣海曾在接受媒体采访时表示： “我们有没有可能进入一些更先进的细分领域?” 在他看来，在这样更高、更细分的领域，精于钻研的南孚反而更有优势。 手电、充电宝、排插、个人护理等都是南孚电池的下一个目标。
一个制造型企业要转型，能转型，除了战略，关键依然在于是否有稳定的、高质量的产品。在现代制造中，越来越多的流程环节开始智能化，其产生的数据汇总会成为生产评估的重要参考依据，在是实施了整体信息化对接的南孚电池工厂里，基于此的变化也正在发生。
目前在生产线上，以往需要手填的现场车间改造反馈表已经被纳入生产协作系统。这是一项推行现场“5S”管理法(5S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISOU)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE))而产生的一项效率提升措施。其好处是可以提升效率，改善零配件的在库周转率和减少浪费。在实施初期，工人嫌麻烦不愿意填，但是当这个环节被设定到整个工作流程中必须的一环后，他们发现这样其实有个好处：自己环节的改进效果很容易被管理层看到，这大大提升了工作的积极性，从整体上看，改善着产品的质量，目前每年出产18亿支电池的生产线上，成品率能够达到99%以上。
更深刻的影响则发生在员工这里。由于工作表现被系统“忠实”地记录下来了，这使得员工从工作和研发中产生了成就感，促进了对于组织目标的认同感。这对于正在积极挖掘内部潜力，激励员工创新精神的南孚电池而言，无疑是可贵的收获。
“现在我们希望在协同系统的移动端中能添加员工的讨论区，这样他们能把在工作中的发现和建议进行交流，这对于组织的自我成长有裨益。”廖远辉表示，目前南孚电池一些部门会开始主动研究业务部门流程，如何能更好地融入公司的协同办公网络中。
（新闻稿 2015-12-01）
